弊社では、帳簿作成を代行する業務（記帳代行）や作成された帳簿の内容を確認する業務（月次監査）を行っております。
面倒な会計帳簿の作成。
でも、会計帳簿には実は経営に役立ついろいろな情報が眠っているって知っていましたか？
がんばれば利益が出る…わけでもない！
利益は、がむしゃらにガンバレば出るというものでもありません。
ガンバリは売上成果ばかりではなく、コストを増やしているかも知れないからです。
ある企業では、売上拡大キャンペーンを行い、前年同月比10％アップの目標達成を記録した月がありましたが、その成果は、交通費や残業代、販促費や交際費などで“足を出した”のだそうです。
もちろん、それが来期以降の成果につながればよいのですが…。
では利益を生み出すボタンは、どこにあるのでしょうか?
それは、売上とコスト、厳密には“原価（げんか）”と呼ばれるもののバランスです。
そんなの“当たり前”なのですが、“原価”は意外に把握しにくいために、バランスを取っているつもりが、いつの間にか…、という事態に至りやすいのです。
そもそも“原価”については、深く考えたこともないという状態なら、日々のガンバリが利益ではなく“消耗”につながってしまっているかも知れません。
正しい計算をしなければ、正しく現状を把握できないのです。
逆に、正しい把握ができれば、間違ったことをしなくなる分、利益は自然に拡大します。
事例１ どうすれば、来期はもっと儲かるのか
レストランなどの飲食業で“原価を抑える”話をさしあげると『材料の品質を落とすのか』と反論されることがあります。
もちろん、必要ならばそうすべきかも知れませんが、その前に考えるべきことがあるのです。
たとえば飲食業のＡ社では、担当者が冷蔵庫を覗いて、その日の仕入れ食材を決めることになっていました。ところが、どうしても“大事に奥にしまってしまう”高級食材は目に入りません。その結果、社長が注意をしてもしても、賞味期限切れの高級食材を出してしまうのです。それどころか、顧客が注文しているのに、“ああ、もう完売です”などと、販売チャンスを失うこともあります。
この問題は、食材の置き場を決め、“在庫管理表”を作って、日々在庫を主要食材別にチェックするだけで、状況は一変するのが普通です。逆に、在庫表を見ながら『今日は○○メニューを、20食売ってくれ。そうしないと食材を腐らせてしまう』などと、調理場から接客担当者に指示や依頼が出せるようになれば、まさに運営が経営的、戦略的になって、業績改善の第一歩を踏み出せるのです。
そんな活動の蓄積は、決算時の『何が今期はよかったか。来期は何をすれば黒字化できるのか』を考えるための貴重な材料になるでしょう。来期の利益のタネが見えないのは、日々の管理を怠るからだと言えるのです。
事例２ 効率の悪い営業法を見直したいのだが
あるソフト開発を手掛けるＩＴ企業では、社長はもともと技術者で、営業は他社から引き抜いたやり手の営業部長に全面的に任せていました。
最初のうちは、得意の積極的なセミナー展開で順調に業績を伸ばしていましたが、徐々に頭打ちになってきました。にもかかわらず、プライドの高い営業部長は、自分のやり方を変えようとしません。
困った社長は営業コンサルタントに相談し、様々な新しい手法を営業部長に提案してもらいましたが、営業部長は聞く耳を持たなかったそうです。
このようなご相談には、私どもは数字を使ってご一緒に考えます。
営業が順調か不調かを気分で考えていただけでは、判断を誤ることが少なくありません。
逆に、“営業コストはいくらかけていくら売り上げているか”“それは以前と比較してどうなったか”など、数値で考えると“否定できない現実”が見えてくるのです。
もちろん、数値ですべてを語り尽くすのは強引過ぎますが、数値をベースに考えるなら、徐々に現実が見えてくることが少なくありません。
このケースでも“１件当たりの売上にかかるコストが増大している。なぜだろう”という疑問から、営業活動の徹底見直しが始まりました。
事例３ 内部業務ミスが多くて会社の信頼に関わる！
ある企業では、長年資金繰り管理がきちんとできていませんでした。それでも資金が潤沢な時には問題にもなりませんでしたが、昨今の情勢下で、事情は大きく変わったのです。
そして、ある日『年末のボーナス支払いができません』という経理担当者の指摘から、資金繰り管理のミスが発覚したのです。
結論から申し上げれば、それは単なる担当者の勘違いで、賞与の資金は問題ありませんでした。ところが、別の“事件”が見つかります。
資金繰り管理方法を見直す中で、同社は“業務部長の使い込み”を発見したのです。管理がきちんとしていないと、現実には、そんなことまでもあり得るわけです。そして『どうすれば再発を防げるか』と、ご質問されました。
再発防止には、特に社長が問題を発見しやすくする仕組みと、社長の管理感覚を磨いていただくことが肝要です。前者は管理制度の問題ですが、後者は定期的にお会いして、業績数値の中の異常値をあれこれ探ったり、様々な事例を検討したりする“地道な蓄積”で実現するものです。
“制度の確立”と“直感力養成”は、損失を未然に防ぐ双子の警備員のようなものかも知れません。
